التجربة اليابانية في الإدارة أو ما يعرف بنظرية إدارة الجودة الكلية ، فهي تعبير عن الفلسفة والتجربة اليابانية في الإدارة ،وقد قام وليم أوشي بتقديم هذه النظرية في كتابه المشهور
( كيف تقابل منظمات الإعمال الأمريكية التحديات اليابانية )
فالتجربة اليابانية أثارت اهتمام العالم أجمع بتسلقها قمة التقدم الاقتصادي التكنولوجي ومنافستها للدول المتقدمة رغم الطريقة الطبيعية وغير الطبيعية التي مرت على اليابان
ومثار الاهتمام أو الاستغراب يرجع إلى عدة عوامل:
الضرر الشامل الذي أصاب اليابان من جراء القنبلتين الذريتين المسقطتين عليها في عام
1945م
- صغر المساحة الجغرافية
- قوة الظروف الطبيعية المستعملة في الرياح الشديدة وكثرة الزلازل
- قلة الموارد والطبيعية وصغر المساحة القابلة للزراعة
ولذالك حاول الكثير من الكتاب والباحثين فك أسرار المعجزة اليابانية وذالك بالتركيز
على عامل أو أكثر يعتقد أنها تقف حول هذا الإنجاز
ورغم أنه لم يعرف إلى الآن وبشكل واضح ودقيق السبب أو العامل الرئيسي في ذلك...
إلا أن هناك شبه اتفاق بين من بحثوا أو كتبوا عن التجربة اليابانية بأن نمط وفلسفة
الإدارة اليابانية كان لها دورها الكبير والمؤثر
في نجاح التجربة اليابانية:
فما هو يا ترى أهم خصائص ومرتكزات الإدارة اليابانية ؟
بصفة عامة يرتكز أو يقوم نظام الإدارة اليابانية على الدعائم التالية:
أولاًَ:نظام التوظيف مدى الحياة
فالموظف يلحق المؤسسة أو الشركة حتى بلوغ سن التقاعد ولا يفصل الفرد الياباني إلا في
حالة ارتكاب جريمة تمس الشرف.
ثانياً:نظام التدريب المستمر:
حيث يرتبط نظام التوظيف مدى الحياة بنظام التحول الوظيفي أو التناوب الوظيفي بحيث يتعرف العامل على كافة التغيرات والتطورات التكنولوجية لكل الوظائف عن طريق التدريب على هذه الوظائف.
لذالك بعد فترة عمل معقولة (10 سنوات مثلا ً)يصبح العامل الياباني متخصصاً في كافة أعمال المنظمة كلها وليس في عمل واحد فقط مع التأكد على أن المنظمة تضمن تخصص العامل في وظيفة معينة بدقة مع إلمامه بالوظائف الأخرى.
طبعاً هذا يساعد الموظف على الإحاطة بالأعمال المختلفة وارتباطاتها وبالتالي يمكنه من تقديم اقتراحات تطويرية مفيدة .
ولهذا فالإدارة اليابانية تساعد على إنتاج الموظف أو العامل الشامل
ثالثاً: نظام الترقي والأجور
بالنسبة للأجور فإنها تحدد على أساس نوع الدراسة والشهادة الحاصل عليها الموظف إما بالنسبة لنظام الترقي فالاعتبار الأول هو مدة الخدمة والسن الأكبر بالإضافة إلى مستوى الأداء والمهارة .وذلك انطلاقاً من طول المدة يعطى فرصته أكبر لاكتساب خبرة أكثر ومعرفة متنوعة في مجال العمل.
رابعاً: أسلوب صنع القرار
تعتبر عملية صنع القرار في اليابان عملية ديمقراطية تعاونية أي إن القرار في المنظمات اليابانية هو قرار جماعي يبدأ من القاعدة إلى القمة .
طبعاً هناك طريقة الرنجي اليابانية والتي تقدم على أساس في القرار يضع من القاعدة
خامساً: المناخ التنظيمي
أنواع المناخ التنظيمي
1)القوة 2)الأدوار 3)الإنجاز 4)الاجتماعي
مناخ إجتماعى
فالعامل أو الموظف الياباني حينما يلحق بالمنظمة فهو يلتحق بأسرته الثانية
فهناك تكافل اجتماعي حقيقي وعناية فائقة
بكافة شئون العامل الثقافية ولاجتماعية والترفيهية.
أي أن هناك اهتمام شمولي وليس جزئي بالعنصر البشرى.
وكنتيجة لوجود تلك الدعائم مجتمعة برزت الكثير من القيم التنظيمية المرتبطة بالإدارة
اليابانية مثل :
1- ثقافة والثقة المتبادلة بين الفرد والمنظمة التي يعمل فيها بما يخلق في نفس الفرد حافز قوي نحو العمل ويتمثل ذلك في انضباطية العامل الياباني مقارنة بغيره حيث تثبت الإحصائيات أن نسبة التغيب عن العمل ضئيلة جداً إذا تبلغ (%1,95)وكذلك الاستمتاع بالإجازات , وتنعكس الثقة كذلك في حسن الأداء وزيادة الإنتاجية وفي تعزيز الرقابة الضمنية والذاتية .
2- من القيم الأخرى التي تشتهر بها الإدارة اليابانية الحذق والمهارة الشمولية وهذا لا تأتي إلا بعد الخبرة والممارسة والتجربة الطويلة في الوظيفة والوظائف الأخرى المرتبطة بها
3- وأخيرا هناك المناخ التنظيمي العائلي الألفة والمودة والتي تنتج نتيجة الاهتمام الإدارة بالموظفين واهتمام الموظفين ببعضهم البعض وعدم الأنانية والاعتقاد في قوة الجماعة وبالتالي فأن هذه الألفة تبعث في الفرد الشعور بالأمن والطمأنينة وإهتمام
الآخرين بما ينعكس إيجاباً على المناخ التنظيمي وبالتالي الإنتاجية
أما بالنسبة لإدارة الجودة الكلية أو الشاملة فقد نشأ هذا النموذج الإداري في الولايات المتحدة الأمريكية ولكنه لم يلق الرواج إلا في اليابان بعد الحرب العالمية الثانية حيث تبناه اليابانيون في أعمالهم وقد اهتمت به إدارات الأعمال الأمريكية وأجهزة
القطاع العام الحكومي منذ أواخر الثمانيات الميلادية..
وقد تم التوصل إلى نموذج إدارة الجودة الكلية من خلال التطور في مفهوم الجودة
وظهور العديد من المداخل والأساليب لتحقيق الجودة .
ومن أبرز المداخل أو الأساليب لتفعيل جودة الإدارة فيما يتعلق بأداء الخدمات
أو إنتاج السلع:
1-مناقشة المشاكل المتعلقة بالجودة في مجال عملهم
2-وضع حلول وأفكار إبداعية وتطويرية للمنظمة
أهداف حلقات الجودة:
1-تحسين وتطوير أداء المؤسسة
2-الاهتمام بالناحية الإنسانية والاجتماعية في العمل
3-إبراز القدرات الإبداعية والسلوكية والقيادية للعاملين .
1-حلقات الجودة:
وهي فرق صغيرة وغير رسمية من العاملين تتطوع لدراسة وحل مشكلات العمل ويكون عددهم في الغالبية بين الستة (6)والثاني عشر (12) موظفاً يرأسه مدير القسم أو الوحدة.وقد نشأ هذا النمو الإداري في اليابان بهدف تحقيق الجودة العلمية في المنتج النهائي أو الخدمة ويعتبر إشيكاوا أب حلقات الجودة.
2- التوقيت المناسب:
وهوا أسلوبا إداريا يركز على عملية التوقيت المناسب وقد كان في بدايته موجهاً
نحو تقنين المخزون الفعلي للمواد وطلب الكم والكيف المناسبين في الوقت المناسب
وقد توسع هذا الأسلوب ليشمل عمليات توزيع الموارد وإيصال الخدمات إلى المستهلكين
طريقة تقديم العمليات حيث وجد إن الوقت هو العامل الحاسم
(3)جودة الخدمة:
كان لتطور القطاع الخاص وتربعه على المنافسة في خدمة المستهلك والقيود الروتينية التي سببها البيروقراطية دور كبير في دفع القطاع الحكومي إلى الاهتمام ليس فقط بجودة الخدمة التي يقدمها إلى المستفيد المستهلك وإنما كذلك بالطريقة
التي تتم بها عملية تقديم الخدمة بما يحقق رضاه وتجاوباً مع مطالبة وذالك لأن أي خطأ
في نوع الخدمة أو في الطريق التي تتم بها قد يؤثر على سمعة المنظمة ككل .
وكنتيجة لتلك التطورات نشاء مصطلح إدارة الجودة الشاملة أو الكلية
حيث يقوم هذا المنهج على الاهتمام الشامل بجودة المنتج أو الخدمة ليس فقط من جانب
المنظمة وإنما من جانب المستفيد أو المستهلك..
ولذلك فإن تعريف إدارة الجودة الكلية يقتضي تعريف مفهوم الجودة أولاً.
حيث أنها تعني بصفة خاصة الكيف علي عكس الكم وهي تتعلق بتوقعات العميل وحكمة على المنتج أو الخدمة ولذالك فإنها تعرف بأنها:
1- رضا المستهلك
2- الوفاء بطلبات المراجعين أول مرة وكل مرة وبأقل التكاليف
أي الاستجابة لمتطلبات العميل بدقة وإتقان العمل بشكل يرضى عنة ذلك العميل
ولعل من ابرز التعريفات عن الجودة:أن تتم العمليات الإدارية دون أي خطاء
أو عيب أو نقص وان تلبي حجات المستفيدين ورضاهم عن الخدمة وعلى هذا الأساس فأنه يمكن الوصول إلى تعريف عام لإدارة الجودة الكلية رغم تباين الكتاب في ذالك:
حيث إن هذا النموذج الإداري يشير إلى ارقي بالخدمات أو المنتجات إلى
مستويات مثلى من خلال التحسينات المستمرة للمنظمات وتطوير كوادرها الفنية والإدارية بما يحقق الكفاءة والفعالية المطلوبة وكذالك رضى العميل التام
طبعاً الكتاب ذكر العديد من الأسس والمقومات التي تقوم عليها أدارة الجودة والتي من أهمها :
1- الدراسة المستمرة لأساليب ونظم وإجراءات العمل بقصد تطويرها (التحسين المستمر)
2- إتاحة المجال للعاملين فرصة المساهمة في ذلك التطوير وفتح المجال لهم في طرح الحلول لحل المشكلات والعقبات (عن طريق التوسع في استخدام طريق العمل )
3- الاهتمام بالمعلومات وتطوير أنظمتها ويشمل ذلك تعزيز الاتصالات واللقاءات داخل المنظمة وفقاً لحاجة العمل وليس على أساس الهيكل التنظيمي
4- تطوير نظام الحوافز لكي يشمل الحوافز المعنوية بالإضافة إلى المادية وذلك من خلال التشجيع على المشاركة في اتخاذ القرارات والتعبير عن الذات والعمل بروح الطريق
نظرية Z
من ويكيبيديا، الموسوعة الحرة
صفحة المسودة (غير مراجعة)اذهب إلى: تصفح, البحث
هي إحدى النظريات الإدارية الحديثة والتي حققت نجاحاً لافتاً، ابتكرها العالم الياباني وليم أوشي،طرحها في كتاب "نظرية Z"، وكنتيجة حققت الشركات اليابانية إنتاجية أكبر من الشركات الأمريكية.
[عدل] المبدأ العام
استحدثت فكرة الإدارة اليابانية من البيئة الاجتماعية الخاصة بالمجتمع الياباني، وبخاصة الأسرة اليابانية التي تقوم على مبدأ الاحترام لرب الأسرة،
5- السعي على تحقيق رضى المستفيد من الخدمة أي التركيز على العميل
وأخيراً هناك ما يسمى بالهندرة (إعادة الهندسة الإدارية )
أي إعادة البناء الشامل وهذا الأسلوب قدم بواسطة مايكل هامر ومعه شامبى والهندرة تعني البدء من جديد إي البدء من نقطة الصفر وليس إصلاح أو ترميم الوضع القائم أو إجراء تغيرات تجميلية وتترك البنى الأساسية كما كانت علية (ترك القديم والانطلاق نحو شيء جديد.
[عزيزي الزائر يتوجب عليك التسجيل للمشاهدة الرابطللتسجيل اضغط هنا] هاد مفيد
نظرية-z- في التربية
اليابان
تعتبر اليابان من ضمن مجموعة الدول الصناعية السبع في العالم، و تدل المؤشرات الاقتصادية أنها ثاني أقوى دولة صناعية في العالم بعد الولايات المتحدة الأمريكية، و تفوقت الكثير من المنتجات اليابانية على نظيرتها الأمريكية داخل الأسواق الأمريكية نفسها نظراً لمميزاتها الإيجابية، و تجاوزت بكثير الدول الصناعية العريقة (الأوروبية) رغم ما تعرضت له من دمار أثناء الحرب العالمية الثانية، و رغم الضغوطات و القيود التي فرضتها الولايات المتحدة الأمريكية على اليابان بعد الحرب العالمية الثانية خاصة و مرحلة الحرب الباردة بين المعسكرين الشرقي بزعامة الاتحاد السوفييتي و الغربي بزعامة الولايات المتحدة الأمريكية، و رغم فقدانها للثروات الطبيعية و صعوبة السطح إلا أنها استطاعت تجاوز هذه العراقيل في مدة زمنية قصيرة حتى أصبح يطلق عليها اسم المعجزة اليابانية.
و السؤال الذي يطرح نفسه، كيف استطاعت اليابان تجاوز هذه العراقيل و الوصول إلى هذه المكانة؟
الإدارة اليابانية و نظرية z:
قبل الدخول بتفاصيل و أبعاد و عناصر الإدارة اليابانية لا بد من التطرق إلى الخصائص العامة للفرد و المجتمع الياباني بشكل عام، حيث تعتبر الركيزة الأساسية لنجاح النموذج الياباني في الإدارة، حيث أن أوتشي أطلق في هذه الكتاب من تلك الخصائص و السمات التي يتصف بها المجتمع الياباني في الإدارة و مدى انعكاسها على الجانب الوظيفي و العملي داخل المؤسسات و الشركات اليابانية و التي أدرجها تحت عنوان حاجتنا إلى التعلم.
1- الثقة: فالدرس الأول في نظرية ز هو الثقة و ربطها بالإنتاجية بين مختلف القطاعات في المجتمع من مؤسسات و نقابات و غيرها، و كذلك اتباع النظام الإداري الموسع الذي يؤكد المحافظة على جو الثقة بين العاملين و ينعكس على مشاركة العاملين في الإدارة و الذي يعتبره أوتشي أساس الارتقاء بمستوى الإنتاجية.
2- الرقة و التهذيب و حدة الذهن: أو ما يمكن تسميته بالحذق و المهارة، و جميع هذه الصفات مشتركة بين أفراد المجتمع و التي تنعكس على الكفاءة و الفاعلية في العمل.
3- الألفة و المودة: و هي رابطة مشتركة في الحياة اليابانية لما تنطوي عليه من اهتمام و دعم للآخرين و من مشاعر الانضباط و عدم الأنانية التي تمكن المرء من العيش الآمن من خلال إقامة العلاقات الاجتماعية الوثيقة و التي تنعكس على الأفراد بالاستقرار و على المنظمات بالإبداع و الابتكار.
و من السمات السابقة تبرز مشاعر الولاء و الانتماء و الشعور بالمسؤولية الجماعية تجاه الآخرين و تجاه العمل و المؤسسات بشكل عام.
و من الجدير بالإشارة أن المجتمع الياباني متماسك و مترابط و يسعى إلى تحقيق المصالح الجماعية من قبل الأفراد لقناعتهم بأن النفع سيعود على الجميع.
التعريف بنظرية z:
باختصار يمكن تعريف هذه النظرية على أنها: نموذج إداري ياباني يجمع مفاهيم و أنماط مختلفة وضعها العالم أوتشي من خلال مقارنته للمنظمات اليابانية و الأمريكية بكافة الأبعاد و يفسر هذا النموذج الأسباب الكامنة وراء نجاح المنظمات اليابانية. و سنعرف أهم أبعاد هذا النموذج من خلال تحليل خصائص و مميزات المنظمات اليابانية و ذلك لربط النظرية بالجوانب العملية.
خصائص المنظمات اليابانية:
اتسمت المنظمات اليابانية بعدة خصائص انفردت بها، و كان من الأسباب الرئيسية لنجاحها و تفوقها ما يمكن إجماله بما يلي:
1- الوظيفة مدى الحياة: أهم خاصية تتميز بها المنظمة اليابانية هي توظيف العاملين لديها مدى الحياة، و هذه أكثر من مجرد سياسة بل تعتبر القاعدة التي تقوم عليها العديد من أوجه الحياة اليابانية و لذلك نجد أن هذه السمة تنعكس على الأداء الوظيفي للعاملين و تزيد من إنتاجيتهم و إبداعهم لما يتمتع به هذا النظام من استقرار وظيفي و نفسي ينعكس على الفرد بآثار إيجابية مختلفة، كما و ينتج عن هذه الفلسفة فوائد عديدة منها:
1-حصول الأفراد على مكافأة نهاية المدة بعد سن التقاعد و التي تعتبر وسيلة لضمان حياة كريمة.
2- نظام المكافأة المستخدم كل ستة شهور أو سنة.
2- التقييم و الترقية: هناك جزء كبير من خصائص التنظيم الإداري الياباني تتعلق بطرق التقييم و الترقية، حيث يتميز نظام الترقية بالبطء مما يؤدي إلى تحقيق الانفتاح و دعم ميول الأفراد للتعاون و رفع مستوى الأداء، حيث أن النظام ينطوي على أن الأداء السليم لا بد أن تظهر نتيجته التي يستفيد منها الجميع في نهاية المطاف.
3- مسارات الحياة الوظيفية غير المتخصصة: و هي تفسير لعملية البطء في الترقية حيث أن العامل الياباني ينتقل من مسار إلى آخر في المنظمة مما يعني زيادة مستوى اطلاعه و مهاراته و معرفته الشاملة لكافة أبعاد العمل و طبيعة العلاقات المختلفة بين الوظائف و كذلك قدرة الموظفين للقيام بأعمال بعضهم تؤدي إلى عدم توقف العمل في حال غياب أي فرد.
4- مقومات العمل في المؤسسة اليابانية: إن تميز الإدارة اليابانية و تميز الشركات اليابانية من الناحية الدولية بلا شك يقف وراءه الكثير من المقومات الداخلية و الخارجية وهي:
1- الرقابة الضمنية: حيث أن وسائل الرقابة الإدارية في الشركات اليابانية تتصف بقدر كبير من الخبرة و المفاهيم الضمنية و الأمور الداخلية لدرجة تبدو معها و كأنها ليست موجودة بالنسبة لأي شخص غريب و لكن العمليات الإدارية في حقيقة الأمر عملية متكاملة و بالغة الانتظام و تحتاج إلى قدرات خاصة و بنفس الوقت تتسم بالمرونة. و نستنتج من ذلك أن استخدام الرقابة الضمنية يؤثر كثيراً على العامل النفسي للعاملين بالإنتاج و الثقة و بالتالي تحقيق الكفاءة و الفعالية في الأداء و هو بطبيعة الحال ما يميز الإدارة اليابانية.
2- الثقافة التنظيمية: و يمكن ملاحظة هذه السمة من خلال مختلف الممارسات و السلوكيات للعاملين سواء كانوا مدراء أو موظفين و كذلك تمييزاً لأهداف التنظيم من ناحية و تحقيقاً لرغبات و توجهات الإدارة من ناحية أخرى. و من المعروف أن الثقافة التنظيمية ذات أثر كبير على معتقدات و أفكار العاملين, الأمر الذي ينعكس على مدى التزام و ولاء العاملين لعملهم.
3- طريقة اتخاذ القرار: من أهم الخصائص التي تميز الإدارة اليابانية طريقة المشاركة في اتخاذ القرارات بحيث يتم إشراك كل من سيتأثر بهذا القرار, و هذا بدوره يعني تحمل المسؤولية من قبل من يشارك في اتخاذ القرار, لذا فإن صنع القرار يمثل الوصول إلى القرار الأفضل و بنفس الوقت تحمل المسؤولية و تحقيق الولاء لهذا القرار بقبوله و تنفيذه بشكل جيد, و هذا ينعكس على مدى نجاح القرار و موضوعيته.
4- القيم المشتركة: و يمكن أن تكون هذه الميزة من أصعب الجوانب فهماً في الإدارة اليابانية و خصوصاً من قبل الغرب و هي الاهتمام القوي بالقيم الجماعية الموحدة و الشعور الجماعي بالمسؤولية, و يمكن النظر إلى هذه السمة من منظورين مختلفين تماماً:
1- المنظور الأول: التزام بالقيم الجماعية المشتركة من المفارقات التي لا تتفق مع الواقع الصناعي و لكنها تؤدي في الوقت ذاته إلى تحقيق النجاح الاقتصادي بالرغم من تقييد الإبداع و عدم وجود حوافز التمييز لدى الفرد لوحده و طمس الشخصية و فقدانه الحرية بسبب التمسك بالقيم الجماعية.
2- المنظور الثاني: هو أن العمل الجماعي الياباني يتسم بالكفاءة الاقتصادية لأنه يحمل الناس على العمل المشترك و تشجيع الأفراد لبعضهم في سبيل بذل أفضل الجهود و الوصول إلى أفضل النتائج لا سيما و أن الحياة الصناعية تتطلب وجود العلاقات المتشابكة و المتكاملة بين العاملين ببعض و يبقى المعنى الأسمى للعمل الجماعي الياباني هو ما يتعلق بتحمل المسؤولية الجماعية عن الأداء الجماعي.
النظرة الشمولية للاهتمام بالأفراد العاملين: و مفادها أن المنظمات اليابانية تعنى بالموظفين منذ دخولهم إلى المنظمة و من مرحلة التدريب و إجراء ما يسمى بعملية socialization إلى أن ينتهي الموظف من عمله و يصل إلى مرحلة التقاعد و ذلك بإجراء عمليات تنمية و تطوير القوى العاملة و العمل على تحقيق الاستقرار الاجتماعي و الوظيفي لهم و خصوصاً أن هذا المبدأ ينبثق عن مؤثرات اجتماعية و حضارية و وظيفية.
و بعد استعراض أهم خصائص النموذج الياباني فإنه من المناسب أن نقوم بعمل مقارنة بسيطة و عامة بين المنظمات اليابانية و الأمريكية لمعرفة أهم نقاط الاختلاف بينهما:
المنظمات اليابانية /توظيف مدى الحياة
المنظمات الأمريكية/ توظيف قصير الأمد
المنظمات اليابانية /بطء التقييم و الترقية
المنظمات الأمريكية/ سرعة التقييم و الترقية
المنظمات اليابانية /عدم الاختصاص في الحياة الوظيفية
المنظمات الأمريكية / الاختصاص في الحياة الوظيفية
المنظمات اليابانية/ وسائل رقابة ضمنية
المنظمات الأمريكية/وسائل رقابة علنية
اليابانية / اتخاذ قرارات جماعية
الأمريكية / اتخاذ قرارات فردية
اليابانية / المسؤولية الجماعية
الأمريكية/ المسؤولية الجماعية
اليابانية/ الاهتمام الشمولي
الأمريكية / الاهتمام المجزأ
المنظمة z:
إن كل شركة من نوع z لها خصائص تميزها عن غيرها, فالخصائص السابقة و غيرها تجعل هذه المنظمات ذات سياسة و فلسفة إدارية مختلفة و علاوة على ذلك فإن النوع "ز" من الشركات تمتلك قدراً كبيراً من الممتلكات المتعلقة بالمعلومات و الأنظمة المحاسبية و التخطيط الرسمي و الإدارة بالأهداف , لذلك نجد هذه المنظمات تمتلك حالة من التوازن بين الأمور الواضحة و الضمنية في الوقت الذي يعتمد فيه اتخاذ القرارات على كامل الحقائق فإنه يراعى الاهتمام بمدى مناسبة القرار لأوضاع الشركة و مدى انسجامه مع سياستها.
و بالتالي فإن مميزات هذه الشركات متعلقة بأسلوب الشركة و نظرتها للأهداف و إلى الربحية التي تعتبرها مكافأة لبقاء الشركة و سعيها المتواصل لتقديم الأفضل, فالهدف و الغاية لكل منظمة التميز المستمر دائماً. و مما تجدر الإشارة إليه بأن الخلفية النظرية للنوع "ز" تمثل نوعاً من التناسق و التوافق في ثقافتها الداخلية فيمكن تشبيهها بالعشائر أو العائلات المتآلفة التي تمارس نشاطاً اقتصادياً. و تمثل الثقافة و الفوارق الثقافية صعوبة و حاجز رئيسي في تطبيق النظام "ز" في المنظمات الأخرى, كما أن التنظيم البيروقراطي يقيد هذه الثقافة و يحدد حرية الأفراد و تعاملهم مع الآخرين و هذا ينعكس على جو العمل و الأداء الوظيفي للعاملين.
تطبيق النظرية:
التحول من النظرية A إلى النظرية Z :
يمكن توضيح ذلك من خلال مجموعة الخطوات المتناسقة المتسلسلة بشكل منطقي و إداري و هذه الخطوات توضح بالتحديد مراحل إرشادية لعملية التحول:
الخطوة الأولى:
تفهم النوع "ز" من المنظمات و دور المدير فيها و ذلك من خلال قيام المدراء بعض القراءات للتعرف على الأفكار الكامنة وراء النظرية "ز" و المبادئ التي تنطوي عليها ثم مناقشتها مع العاملين بانفتاح و ثقة لمعرفة آرائهم حولها.
الخطوة الثانية:
إعداد بيان بأهداف الشركة و فلسفتها يعطي العاملين فكرة عن القيم التي يفترض أن يعملوا بها و يتقيدوا بها و كذلك توضيح طرق التصرف و السلوك في المنظمة و خارجها و من خلال هذه العملية يمكن تحقيق الفوائد التالية:
1- ضرورة تفهم فكرة و ثقافة المنظمة من خلال تحليل القرارات و مدى نجاحها.
2- كل منظمة تتطور لديها بعض العيوب و التناقضات و بالتالي يتم كشفها من خلال التحليل.
3- معرفة الترابط بين استراتيجيات العمل و فلسفة الإدارة.
الخطوة الثالثة:
يتم فيها معرفة الإجراءات و الممارسات غير المناسبة و التي تتناقض مع غيرها و التي تحتاج إلى إضافات معينة و في هذه الحالة تبرز أهمية مشاركة الإدارة العليا في التنظيم الإداري للمؤسسة.
الخطوة الرابعة:
علاقات الاتصال الرسمية في المؤسسة تحدد علاقات الرؤساء بالمرؤوسين و مدى التعاون بينهم و يرى أوتشي أن الهيكل المناسب للمؤسسة التي تتصف بالكفاءة و التكامل هو النموذج الذي ليس له خارطة تنظيمية و يشبه ذلك بالفريق الرياضي الذي يعمل على التعاون الجماعي لتحقيق الهدف.
الخطوة الخامسة:
تطوير مهارات التعامل مع الآخرين و هي من الأمور الأساسية لتطبيق الطريقة "ز" في العمل و ذلك لتحقيق التعامل و العمل بروح الفريق و من هذه المهارات ما يتعلق بأنماط التفاعل في عملية اتخاذ القرارات و حل المشاكل و الاستماع الجيد و كذلك كيفية توفير عناصر القيادة للجماعة.
الخطوة السادسة:
تفحص المدير لنفسه و النظام, و قبل قيام الفئة العليا من المديرين بتطبيق النظرية "ز" على المستويات الأدنى فإن عليهم أولاً تفحص أنفسهم لتحديد مدى تفهمهم للفلسفة التي تقوم عليها هذه النظرية.
الخطوة السابعة:
تحقيق الاستقرار الوظيفي و ذلك من خلال توفير بيئة عمل مناسبة تتصف بالعدالة و المشاركة و التغلب على احتمال استقالة بعض العاملين و بالتالي توفير كافة أسباب و متطلبات الاستقرار و الولاء للتنظيم و يجب مراعاة مشاركة النقابات العمالية قبل إجراء أي تغيير في المنظمة.
نظرية "ز" و الإشراف التربوي:
استفادت الإدارة التربوية من هذه الفلسفة الإدارية التي تؤمن بالعاملين و تثق بهم ثقة مطلقة و تتيح لهم فرص المشاركة في إدارة مؤسستهم ضمن الباب المفتوح. و العملية الإشرافية على اعتبار أنها جهد تعاوني تشاركي جماعي بين كافة عناصر العملية الإشرافية خاصة بين المشرف و المعلم في بناء خطة عمل مشترك تأخذ بعين الاعتبار حاجات المعلم و حاجات المدرسة, و هو ما يمكن تسميته بالإشراف التربوي الديمقراطي الحديث......d8sd8sd8s
الجمعة ديسمبر 10, 2010 7:30 pm
